Banki spółdzielcze obok kryzysu

GB: Jak banki spółdzielcze poradziły sobie z kryzysem finansowym?

– Polska bankowość spółdzielcza z kryzysem radzi sobie dobrze, a wynika to głównie z faktu uprawiania „tradycyjnej” bankowości, która posługując się klasycznymi produktami finansowymi, nie uczestniczyła w systemie powiązań instytucji finansowych operujących instrumentami adekwatnymi do procesów kształtowanych w warunkach globalizującego się świata, w szczególności finansowego.

Określenia, jakimi opisuje się stan naszej gospodarki, czyli kryzys finansowy, spowolnienie gospodarcze czy perturbacje na rynku wskazują, że różnie postrzegana jest sytuacja podmiotów gospodarczych funkcjonujących na polskim rynku oraz ich perspektywa. Zauważa się organizacyjno-ekonomiczne przeobrażenia na rynku, w wyniku których część podmiotów umacnia swoją pozycję rynkową, także dzięki umiejętnemu wykorzystaniu kłopotów rynkowych konkurentów. Inni walcząc o zachowanie rynkowego status quo wprowadzają daleko idące ograniczenia, a jeszcze inni poddają się procesom konsolidacji, integracji, a nawet inkorporacji (żadna to sztuka dać się wyeliminować z rynku poprzez zlikwidowanie działalności w jakiej bądź formie). Sądzić więc należy, że wszystkie powyższe decyzje kierownictw firm wynikają z realizowanych przez nie strategii.

Bankowość spółdzielcza korzysta na polskim kryzysie, co potwierdzają wyniki ekonomiczno-finansowe polskich banków spółdzielczych, ale w tym kontekście należy zadać sobie pytanie, czy działania kierownictw bankowych spółdzielni to świadome wykorzystywanie zaistniałej sytuacji rynkowej, ze skalkulowanymi skutkami na przyszłość (w znaczeniu zdolności do konkurowania)? Na tak postawione pytanie odpowiedź byłaby trudna, bo choć sporo mówi się o skutkach załamania gospodarczego, trudno byłoby wskazać konkretne działania strategiczne spółdzielczości bankowej. I to zarówno na poziomie pojedynczych podmiotów (ważąc sumaryczne efekty ekonomiczne banków spółdzielczych), jak i – a może w szczególności – na poziomie zrzeszeń, których przekształcanie może się odbyć bardziej na skutek decyzji administracyjnych, niż drogą ewolucji, czyli autonomicznego poszukiwania najkorzystniejszych rozwiązań. Prof. Jan Szambelańczyk zauważa, że „Nie ma ucieczki przed organizacyjną, a być może i kapitałową konsolidacją zrzeszeń, jest tylko pytanie: kiedy zdecydują o tym sami spółdzielcy”. Do takich wniosków dochodzą teoretycy, a do jakich dojdą praktycy – sądzę, że najbliższa przyszłość pokaże, na ile będzie to formuła – cytując prezesów banków zrzeszających „intensyfikowania współpracy pomiędzy bankami spółdzielczymi i bankami zrzeszającymi, aby osiągnąć satysfakcjonujący poziom efektywności działania”, a na ile możliwa będzie „integracja biznesowa – partnerska współpraca dwóch równoprawnych stron”.

GB: Banki spółdzielcze działają w Polsce na trudnym rynku: z jednej strony mają za konkurenta międzynarodowe instytucje finansowe, z drugiej – SKOK-i. W jaki sposób sobie radzicie?

– Wprawdzie powoli zaczynamy uświadamiać sobie mechanizmy konkurencji, ale działamy zgoła odmiennie, traktując nasze otoczenie w kategorii próżni, bądź na zasadzie „Polak na zagrodzie…”. To są zagrożenia dla naszej przyszłości. Mam świadomość, że moja opinia jest daleko idącym uproszczeniem i że nie można nie zauważać światłych przykładów banków i pracy wielu kolegów, osiągających wyjątkowe sukcesy. Nie można jednak w naszej, dość licznej spółdzielczej grupie – bo składającej się z niemal 580 banków spółdzielczych – nie zauważać pogłębiającego się rozwarstwienia pomiędzy poszczególnymi bankami, przejawiającego się też postawami roszczeń i działań. Zresztą, uwagi moje odnoszą się do oceny perspektywy, roli i znaczenia banków spółdzielczych w przyszłym kształcie systemu bankowego w Polsce (dane statystyczne wskazują, że
SKOK-i sukcesywnie zdobywają rynek, a banki spółdzielcze w zasadzie stoją w miejscu). Obecny czas, z punktu widzenia wyników finansowych spółdzielczych instytucji bankowych jest pozytywny. Pomimo że – jak brzmi moja teza – osiągamy wyniki bez wyraźnie określonej strategii. Podstawa naszego dotychczasowego sukcesu to historyczne doświadczenie w obsłudze tradycyjnych rynków: drobnego rolnictwa i podmiotów wywodzących się z tzw. rzemiosła, drobnego handlu i usług, a także nasza historyczna solidność. Naszym problemem niebawem może stać się fakt wyprzedzania oczekiwań formułowanych przez klientów banków spółdzielczych w kontekście możliwości, jakie tworzyć będzie tempo rozwoju tych banków. Faktem jest, że czasy się zmieniały, a „my” byliśmy. Nie oznacza to jednak, że tak będzie zawsze, że nie należy wyciągać wniosków z rzeczywistości, która nas otacza.

GB: – Jak widzi pan rozwój kierowanego przez siebie banku?

– Najogólniej, próbujemy sobie poradzić z konsekwencjami kryzysu finansowego, który w naszym środowisku w szczególności objawił się ogromną konkurencją pomiędzy instytucjami finansowymi, w tym wyniszczającą kosztowo „wojną” o tzw. gorący pieniądz. Mojemu bankowi przychodzi dzisiaj mierzyć się z dwudziestoma bankami komercyjnymi, działającymi w bezpośrednim sąsiedztwie poprzez sieć ponad trzydziestu placówek i tyleż samo bankomatów. To dzisiaj dziesięciokrotnie większa konkurencja dla piaseczyńskiego Banku Spółdzielczego niż przed dziesięciu laty, świadcząca o potrzebie zwielokrotnienia wysiłków, aby nadążyć za rozwojem w stosunku do tempa zmian gospodarczego i społecznego otoczenia.

Analiza środowiskowa i ekonomiczna wykazała konieczność podjęcia działań, w szczególności na dwóch kierunkach. Pierwszy z nich to pozyskanie kapitałów w celu realizacji ustalonych przedsięwzięć rozwojowych. Drugi natomiast polega na zreorganizowaniu struktury organizacyjnej banku, w szczególności pionu handlowego, w kierunku prosprzedażowym i proklientowskim. Przyjęta strategia Banku Spółdzielczego w Piasecznie, a w szczególności jego misja, zakłada intensyfikowanie procesu zdobywania i wykorzystywania zasobów niezbędnych do realizacji ustalonych celów, jednak ostateczne decyzje zależne będą od wniosków wynikających z analizy towarzyszącego tym procesom ryzyka. Stąd szczególna formuła priorytetów naszego dalszego rozwoju. Będziemy więc umacniać samodzielność Banku Spółdzielczego w Piasecznie przy jednoczesnym rozwijaniu współpracy z bankami spółdzielczymi wszystkich zrzeszeń, a także z innymi, zaprzyjaźnionymi instytucjami finansowymi. Chcemy również umacniać wizerunek Banku Spółdzielczego w Piasecznie jako banku uniwersalnego, nowoczesnego, bezpiecznego i przyjaznego dla klienta.

Ważne jest oczywiście doskonalenie efektywnego modelu organizacyjno-funkcjonalnego. Z problemami edukacyjno-organizacyjnymi radzimy sobie sami, na pomoc w zakresie finansowym, głównie kapitałowym, liczymy, że nastąpi ze strony „silnego” banku zrzeszającego. I taką pomoc obiecał nam bank BPS.

W nieco dalszej przyszłości ambicją kierownictwa jest przygotowanie Banku Spółdzielczego w Piasecznie do zmiany strategii rozwoju: ze strategii konkurowania ceną, do strategii konkurowania jakością usług.

GB: – Niedawno Bank Spółdzielczy w Piasecznie zdecydował się zmienić zrzeszenie rezygnując z Mazowieckiego Banku Regionalnego i przejść do zrzeszenia Banku Polskiej Spółdzielczości. Skąd taka decyzja?

– Przyczyna naszych decyzji, z punktu widzenia postrzegania zrzeszenia, leży po stronie nieakceptowania, przez organy piaseczyńskiej spółdzielni bankowej, strategii rozwoju, a właściwie jej braku, zarówno dla MR Banku, jak i zrzeszenia. Władze mojego banku nieco odmiennie formułują stanowisko w obszarze kierunków rozwoju Mazowieckiego Banku Regionalnego niż przyjmowane przez obecne władze tej spółki. Nie podzielamy zasadniczego poglądu, że bank regionalny jest silny wyłącznie poprzez siłę swoich banków spółdzielczych – wręcz odwrotnie, skłonni jesteśmy dowodzić, na podstawie obserwacji dotychczasowej praktyki biznesowej w zrzeszeniach, że to banki spółdzielcze oczekują siły, pomocy banku regionalnego.

Niestety nasze próby zainspirowania dyskusji o perspektywie MR Banku były nieskuteczne. Uważamy za bezzasadne utrzymywanie trzech zrzeszeń, szczególnie w sytuacji, gdy w otoczeniu bankowym zachodzą procesy konsolidacyjne, chociażby wykorzystujące tzw. efekt skali.

W takim właśnie kontekście widzieliśmy potrzebę przedyskutowania, czego nie mogliśmy skutecznie zainspirować, np. wykorzystania Mazowieckiego Banku Regionalnego do praktycznego sprawdzenia możliwości i ekonomicznej zasadności rozdzielenia, tzw. komercyjnej i apeksowej działalności zrzeszenia itd. Tym samym, prezentujemy stanowisko, że powstała sytuacja powoduje konieczność dyskusji o potrzebie niezbędnych zmian, w tym również w spółdzielczym sektorze bankowym.

Zasadniczą jednak przyczyną naszych decyzji było poszukiwanie partnera zabezpieczającego potrzeby rozwojowe piaseczyńskiego Banku Spółdzielczego, związane m.in. z poszukiwaniem dla banku źródeł pozyskania funduszy własnych. Najbardziej konkretne odpowiedzi w tym względzie padły właśnie ze strony BPS S.A.

Należy także zauważyć, że to ten bank jako pierwszy podzielił się z bankami spółdzielczymi swoimi dochodami. To ten bank realizuje chyba najtańszą również obecnie ofertę usług finansowych dla banków spółdzielczych, a z pewnością był przykładem w tym względzie dla ukształtowania podobnej polityki dla innych zrzeszeń. Nie znaczy to, że w zrzeszeniu tym nie ma problemów do rozwiązania. Trzeba jednak o nich otwarcie dyskutować.

GB: – Czy w dłuższej perspektywie BS Piaseczno stanie się bankiem dominującym w BPS?

– Prezes każdego zrzeszonego banku spółdzielczego ma z pewnością takie marzenie. Nie wiem, czy uda się zmienić naszą misję w sposób, jaki sugeruje pytanie. Zauważę jednak, że aktualna misja Banku Spółdzielczego w Piasecznie („być najlepszym w grupie banków spółdzielczych i jednocześnie najlepiej spełniać oczekiwania klientów, członków i pracowników”) daje podstawy do marzeń, ale może w bardziej realnym zakresie. Chcielibyśmy – z jednej strony – osiągnąć wielkości bilansowe oraz rachunku wyników, które pozwoliłyby nam utrzymywać się wśród liderów polskich banków spółdzielczych, z drugiej zaś strony – być bezpiecznym i godnym zaufania partnerem finansowym dla klientów, ale także pracowników i członków. W kontekście sformułowanej misji, nasze cele strategiczne, rozumiane jako cele wizji banku, to usatysfakcjonowany klient, zadowolony pracownik i spółdzielnia bankowa efektywnie zarządzana poprzez optymalizację wykorzystania kapitału, w celu osiągnięcia satysfakcjonujących wyników ekonomiczno-finansowych, przy dążeniu do minimalizacji bądź eliminowania ryzyk w działalności.

Na zakończenie dodam, że z pewnością formułowane przeze mnie tezy są bardzo dyskusyjne, być może czasem nawet emocjonalne. Nie było moją intencją naruszenie czyichkolwiek ambicji osobistych. Pozostaję jednak w nadziei, że uda się wywołać refleksję, która pomoże przyspieszyć zmiany w strukturze spółdzielczości bankowej w Polsce.