Krupiński: Kapitał ma narodowość
W całej Europie rządy hołubią własne instytucje finansowe – wszyscy dobrze sobie zdają sprawę z tego, że kapitał ma narodowość i najważniejsze jest stymulowanie własnej gospodarki – podkreśla w wywiadzie dla „Gazety Bankowej” Michał Krupiński, prezes zarządu PZU SA
Wojciech Surmacz: Jak wrażenia po audycie ośmiu lat rządów koalicji PO-PSL? Co pana najbardziej uderzyło w tych raportach? Roczne wynagrodzenia prezesów spółek skarbu państwa, czy fakt, że nasz budżet opierał się głównie na emisji obligacji skarbowych i prywatyzacjach?
Michał Krupiński, prezes zarządu PZU SA: Zadziwia mnie, jak łatwo w minionych latach marnowano szansę na skokowy rozwój spółek z udziałem skarbu państwa, bojąc się ryzyka związanego z decyzjami, albo zaprzepaszczając i przejadając przychody z okresu koniunktury w danych branżach. Zadziwia mnie też, że pomimo wielu lat transformacji, jeśli chodzi o kulturę korporacyjną i sprawność zarządzania, polskie firmy są nadal daleko za globalnymi liderami w swoich branżach.
A gdy pan wszedł do firmy, po powołaniu przez ministra skarbu Dawida Jackiewicza na prezesa zarządu Grupy PZU, to jakie były pana pierwsze wrażenia? Co przykuło pana uwagę tak od razu, na dzień dobry?
Procedury. Zdziwiło mnie, że większość z nich nie funkcjonowała należycie i to nie tylko w porównaniu z jedną z największych globalnych instytucji finansowych, z której bezpośrednio przyszedłem, ale w także w porównaniu z wieloma polskimi firmami. To była pierwsza rzecz, którą musieliśmy usprawnić.
Konkretnie, jakie procesy pan ma na myśli?
Przede wszystkim procesy decyzyjne, które nie były zbyt transparentne. Ale nie tylko te. Mam na myśli również procesy zakupowe, które też budziły moje wątpliwości. Zrobiliśmy audyt otwarcia w PZU, który wyraźnie wskazuje, że zdecydowana większość procesów w tej grupie powinna zostać bardzo szybko poprawiona. Procesy decyzyjne i zakupowe to podstawa prowadzenia skutecznego biznesu. W tym też upatruję części przyczyn, że spółka traciła udziały w rynku ubezpieczeniowym przez ostatnie kilka lat
Przy okazji, może warto powiedzieć parę słów o polskim rynku ubezpieczeń, bo tam, zdaje się, jest jeszcze gorzej niż na rynku bankowym. W tym sensie, że to obszar jeszcze bardziej zdominowany przez zagraniczne podmioty. To prawda? Tam też straciliśmy kontrolę nad przepływem kapitału?
Tak, ten rynek jest mocniej zdominowany przez zagraniczny kapitał niż rynek bankowy. Szacuje się, że udział polskiego kapitału w rodzimym rynku ubezpieczeniowym waha się na poziomie 30 proc. Dużo się mówi na temat narodowości kapitału w sektorze bankowym, ale rzeczywiście bardzo mało słyszymy w tym kontekście o ubezpieczeniowym. Myślę, że to dość poważny problem, z którym zamierzam się w najbliższym czasie zmierzyć.
W jaki sposób? Poprzez nowe akwizycje, nowe produkty?
Musimy skoncentrować się na tym, co od ponad 200 lat stanowi tożsamość PZU, czyli na działalności ubezpieczeniowej. Naszym głównym zadaniem powinno być oferowanie klientom najlepszych i najbardziej innowacyjnych produktów ubezpieczeniowych, które zabezpieczą ich przyszłość, zdrowie oraz majątek. Dlatego motywem przewodnim naszych wszystkich działań będzie ponowne, mocne wejście na rynek z szeroką gamą produktów ubezpieczeniowych i troska o to, aby nasza podstawowa działalność była w najwyższym stopniu rentowna, stabilna i ukierunkowana na przyszłość.
Czego najbardziej panu było żal po zapoznaniu się z treścią audytu otwarcia PZU?
Trwonienia czy nie dość skutecznego wykorzystania ogromnego potencjału firmy, ale to nie jest kwestia żalu nad rozlanym mlekiem. Traktuję to raczej w kategorii wyzwań i problemów, z którymi muszę się skutecznie zmierzyć. Chcę, by firma intensywniej budowała wiarygodność, by mocniej pełniła w polskim społeczeństwie szereg funkcji, także pozabiznesowych. Firma powinna wzmocnić obecność w lokalnych wspólnotach, być swoistą instytucją zaufania publicznego. PZU powinien pełnić szczególną rolę dla lokalnych przedsiębiorców, biorąc pod uwagę bezpieczeństwo prowadzenia przez nich biznesu.
Czyli straciliśmy w ubezpieczeniach Polskę powiatową?
Nie, PZU jest liderem rynku, ale chcę powiedzieć, że nie może stać w miejscu, bo konkurencja nie próżnuje. Kto się nie rozwija, nie umacnia pozycji, nie wzmacnia relacji z klientami – ten traci rynek. Obecnie bardzo mocno analizujemy, jak umacniać lokalnie swoją pozycję, jak zwiększyć swoje udziały na przykład w ubezpieczeniach dla rolników.
No dobrze, PZU z jednej strony tracił udziały w rynku, ale z drugiej dość ekspansywnie wchodził na rynek bankowy. Pierwszej, zaplanowanej akwizycji, czyli zakupu banku BGŻ, pana poprzednikowi nie udało się dopiąć. Ale później Andrzej Klesyk kupił 25 proc. udziałów w Alior Banku i rozpoczął proces repolonizacji rynku bankowego. Co prawda przy kolejnej transakcji, czyli próbie przejęcia BPH, znowu miał problemy, ale kierunek rozwoju był słuszny?
Oczywiście, dlatego gdy przyszedłem do PZU, postanowiłem kontynuować tę strategię i przejąć BPH, ale na nowych warunkach. Czyli po pierwsze, nie bezpośrednio, tylko przez Alior Bank, bez toksycznych kredytów hipotecznych i po bardziej satysfakcjonującej wycenie. W ten sposób dywidenda w PZU pozostała niezagrożona, a sam Alior na tyle spotężniał, że po zamknięciu całej transakcji znajdzie się w „top ten” największych polskich banków, co znacząco wzmocni nasz rynek. Cała transakcja i spodziewany efekt synergii między połączonymi bankami oraz PZU sprawiły, że akcje Aliora wzrosły ponad 11 proc. To świetny sygnał ze strony inwestorów. Uważam, że Alior jest bardzo dobrze zarządzanym bankiem. Jest bardzo innowacyjny i idealnie się nadaje jako wehikuł do konsolidacji rynku.
Wśród ekonomistów sceptycznie podchodzących do repolonizacji polskiego rynku bankowego pojawiają się głosy, że PZU kupuje banki po pierwsze za drogo, a po drugie – nie wiadomo po co. Oczywiście zakładam z góry, że pan się z tym nie zgadza, ale chciałbym, żeby pan wyjaśnił, co nam daje ta repolonizacja?
Możemy sobie na przykład wyobrazić spowolnienie wzrostu w Unii Europejskiej. Siłą rzeczy zawsze, jeżeli jesteśmy podporządkowani decyzjom na poziomie grup ponadnarodowych – a tak jest w przypadku naszego rynku bankowego – mogą one widzieć większe ryzyko w Polsce, niż we własnym kraju. A to oznacza, że zagraniczne podmioty w kryzysowych sytuacjach mogłyby zdecydować o redukcji zaangażowania kapitałowego w Polsce, a nie o jego wzroście.
Polskie banki z kolei działają w takich sytuacjach zupełnie odwrotnie – wykorzystując szanse rynkowe, napędzają gospodarkę i rosną. Dlatego im więcej polskiego kapitału na polskim rynku bankowym, tym lepiej dla nas, bo wtedy jesteśmy w stanie skutecznie kontrolować strumień pieniądza.
Jakiś czas temu wicepremier Mateusz Morawiecki publicznie powiedział o działalności czegoś na kształt „zagranicznego kartelu bankowego” w Polsce. Jakie zagrożenia niesie ze sobą funkcjonowanie takiej grupy na rynku polskim?
Przykładem może być rynek czeski, na którym wyraźniej widać tego typu zagrożenia, bo jest dużo bardziej skoncentrowany od naszego. Tam jest czterech głównych, zagranicznych graczy, którzy kontrolują 80 proc. rynku. Równocześnie nie ma tak silnego, narodowego banku, jakim jest u nas PKO BP. Taka sytuacja powoduje, że czeski rynek bankowy traci na konkurencyjności, bo żaden z zagranicznych graczy nie jest zainteresowany wdrażaniem innowacji. Krótko mówiąc, tamten rynek jest w pewnym sensie zacofany. To po pierwsze. Po drugie, można z góry założyć, że w warunkach kryzysu banki zagraniczne nie zwiększają swoich płynności, bo im zależy przede wszystkim na krótkotrwałej rentowności. Robią to wówczas kosztem swojej akcji kredytowej.
W Polsce też?
Oczywiście. Proszę spojrzeć na ten wykres… To są dane za lata 2008-2014, które możemy opublikować. To są aktywa banków z centrum decyzyjnym w Warszawie, które wtedy zwiększyły je o 70 proc. Podczas gdy banki zagraniczne w tym samym czasie, ze względu na globalny kryzys i swoje problemy w Unii Europejskiej, zwiększyły swoje aktywa w Polsce o około 14 proc. Moim zdaniem ta sytuacja może się powtórzyć.
W jakim sensie? Kolejny kryzys globalny?
W takim sensie, że – mówiąc w dużym uproszczeniu – w Polsce jest dobrze, a za granicą jest źle. A w najbliższym czasie, czyli w ciągu kilku kolejnych lat, w Polsce będzie dużo szybszy wzrost gospodarczy niż za granicą i banki zagraniczne będą to chciały po raz kolejny wykorzystać.
Naturalny trend.
Tak, ale np. jeden z „wielkich ekonomistów” i tak będzie przekonywał wszystkich wokół, że to nieprawda. Dlatego wysłałem mu slajd z wykresem, który panu właśnie pokazałem.
I co?
Wciąż czekam na odpowiedź. Ale zmierzam do tego, że tych informacji nie można bagatelizować. Dlatego tak ważna jest repolonizacja banków i w tym kontekście wszyscy musimy mieć świadomość, że transakcja przejęcia przez Alior Bank części BPH była bardzo trudna do przeprowadzenia. Każdy ruch w kierunku odwrócenia proporcji kapitałowych na polskim rynku bankowym wywołuje bowiem duży opór. Nie jest łatwo dobrze kupić w Polsce bank, bo trzeba ostro konkurować z europejskimi i światowymi grupami kapitałowymi.
To dlatego Andrzejowi Klesykowi nie udało się kupić banku BGŻ, a potem miał duże problemy z przejęciem BPH? Był blokowany?
Nie chcę tego komentować.
Nie dostał wsparcia ze strony poprzedniego rządu – to wiem. Wielka szkoda, bo akurat BGŻ to byłaby bardzo ciekawa pozycja w portfelu PZU, prawda?
Uważam, że BGŻ mógł być wartościowym aktywem dla grupy PZU. Rabobank, który był właścicielem BGŻ, to ciekawy bank. Know-how i organizacja, którą zostawili po sobie Holendrzy, to były bardzo cenne rzeczy. Rzeczywiście wielka szkoda, że PZU nie udało się dopiąć tej transakcji.
No dobrze, to jak pan myśli, jak długo polski rynek bankowości detalicznej przetrwa w obecnym kształcie?
Moim zdaniem dojdzie do konsolidacji na poziomie ponadeuropejskim, na przykład czołowy bank francuski lub włoski połączą się z niemieckim. To będą jedna lub dwie transakcje, które będą miały również przełożenie na kształt polskiego rynku. Myślę, że nasz sektor bankowy w ciągu 3-4 lat skonsoliduje się wokół 5-6 banków. Dobrze by było, gdyby oprócz Aliora i PKO BP pojawił się w tej grupie jeszcze jeden silny, polski bank.
Bank Pocztowy?
Bank Pocztowy jest za mały. Prawda jest taka, że dziś trzeba mieć co najmniej 5 proc. udziałów w rynku, żeby móc się rozwijać, jednocześnie oferując klientom innowacyjne rozwiązania. Banki, które mają mniejsze udziały, będą prawdopodobnie wchłonięte. W każdym kraju rozwiniętym tak jest. Z kolei, żeby przetrwać, w dłuższej perspektywie musisz być w czołowej piątce i to nie wynika z żadnych ambicji, tylko z rachunku ekonomicznego.
W tej chwili PZU to jedyny polski ośrodek finansowy, który jest w stanie skutecznie konsolidować rynek bankowy. PKO BP ma duży potencjał, ale ze względu na przepisy antymonopolowe nie wchodzi w grę. Sama Grupa PZU to chyba jednak trochę za mało, żeby zmienić układ sił w polskim systemie finansowym, co jest chyba zresztą jednym z podstawowych założeń „planu Morawieckiego”?
Przede wszystkim uważam, że komercyjny charakter firmy nie przeszkadza udziałowi w ważnych planach rządowych. Przecież Axa czy Allianz mają bardzo duży wpływ na rozwój swoich gospodarek. Na pewno zaangażowanie w udomowienie banków jest jednym z naszych priorytetów. PZU jest trzecim pod względem potencjału największym podmiotem zarządzającym aktywami w Polsce. Mamy największy udział, jeśli chodzi o giełdę. Mamy bardziej długoterminowy charakter inwestycji, także kapitałowych, czyli wyręczamy banki. Uważam, że w przypadku polskiego sektora bankowego są obszary, gdzie jest jeszcze luka finansowa. PZU dysponuje znaczącymi kapitałami nadwyżkowymi do spożytkowania na tego typu transakcje. Ale oczywiście my nie chcemy wyręczać BGK czy Polskiego Funduszu Rozwoju. Każdy ma jakąś funkcję do spełnienia.
Może bank centralny też powinien się jakoś zaangażować?
Kilka lat temu zajmowałem się rynkiem węgierskim i prowadziłem rozmowy z rządem węgierskim. Mieliśmy podobne wyzwania. Ale rynek bankowy na Węgrzech był w o wiele gorszej sytuacji. Był bardziej zdominowany przez podmioty zagraniczne, a do tego banki notowały straty. Tam był jeden duży bank węgierski z rozdrobnionym akcjonariatem i silną pozycją zarządu, ale z drugiej strony stały banki niemieckie i austriackie, które tak naprawdę rozdawały karty. Poza tym Węgrzy mieli dużo większy problem z frankami niż my. Natomiast intencja przeprowadzenia zmian była taka sama jak w Polsce. Rząd Viktora Orbana dążył do dywersyfikacji ryzyka pod kątem właścicielskim. Viktor Orban nie chciał, zresztą całkiem słusznie, uzależniać całego sektora bankowego od centrów decyzyjnych w Berlinie i Wiedniu.
Myśli pan, że ta dominacja zagranicznych banków w naszym regionie wynika z błędów prywatyzacyjnych popełnianych przez postkomunistyczne rządy?
Rzeczywiście uważam, że prywatyzacja banków w Polsce poszła za daleko. Oczywiście w latach 90. nie było kapitału, nie było w bankach bazy depozytowej i transfer kapitału z zewnątrz był potrzebny. Ale nie należało tego robić za wszelką cenę i na tak szeroką skalę. Gdyby rząd PO-PSL całkiem sprzedał PKO BP – a przecież były takie plany – to dużo gorzej przeszlibyśmy ten kryzys w 2008 r. Był moment potężnego delewarowania i wyciągania płynności ze wszystkich krajów, również z Polski. I gdyby nie PKO BP, które miało do odegrania istotną rolę na rynku międzybankowym, to sytuacja byłaby bardziej skomplikowana.
Chce pan przez to powiedzieć, że zagraniczne banki w sytuacjach kryzysowych nie są zbyt dobrym partnerem dla Polski?
Nie, ale chociażby z punktu widzenia Komitetu Stabilności Finansowej, łatwiej jest w przypadku kryzysu prowadzić rozmowy z bankami polskimi niż z zagranicznymi centralami. Pomyślmy, co by było, gdyby w warunkach kryzysu na Wall Street szef Fed kazał się bankom zagranicznym nawzajem ratować. Przecież nic by z tego nie wyszło. Ala taka sama transakcja pomiędzy Bank of America i Merrill Lynch była do zrealizowania, co pomogło skutecznie wyhamować negatywne skutki kryzysu w zasadzie na całym rynku. Reasumując: uważam, że bank zależny od zagranicznej centrali w sytuacji kryzysu może mieć inne priorytety niż dobro naszego rynku. Innymi słowy, interes krajowych banków jest dalece bardziej synergiczny z korzyściami dla rodzimego rynku finansowego.
Na szczęście dzisiaj mamy w systemie bankowym nadpłynność i chyba nie ma aż tak dużej potrzeby ściągania kapitału z zewnątrz?
Wręcz przeciwnie – Polska powinna stać się krajem eksportu kapitału i reinwestować własne oszczędności gromadzone w depozytach czy na rynku kapitałowym. W Polsce powinna nastąpić zmiana myślenia o rynku bankowym tak, jak chociażby w Hiszpanii. Przecież hiszpańskie grupy jak Santander czy La Caixa najpierw zwiększały udziały w swoim rynku i odwracały proporcje, a potem wyszły na zewnątrz. Ostatni kryzys pokazał, że na wszystkich rynkach nastąpił powrót do myślenia o rynku w kategoriach narodowych. W szczególności w sektorze bankowym. Angela Merkel zajmowała się swoimi bankami, które miały kłopoty, a nie innymi. W całej Europie rządy hołubią swoje banki – wszyscy dobrze sobie zdają sprawę z tego, że kapitał ma narodowość i najważniejsze jest stymulowanie własnej gospodarki. Świat jest przeciwny wyprzedaży strategicznych aktywów.
A co z Grecją? Grecy chyba nie mają innego wyjścia i będą musieli zacząć wyprzedawać?
Jak dla mnie problem południowej Europy to jest kwestia społeczna. Jednak jest bardzo duże rozwarstwienie między południem i północą Europy. To jest długofalowy problem produktywności, wydajności pracy. Nie wierzę, że kraje południowe szybko się odbiją od dna.
To jest pytanie o przyszłość Unii Europejskiej – przetrwa?
Na to pytanie bardzo trudno jednoznacznie odpowiedzieć, bo cykle koniunkturalne krajów Unii Europejskiej nie są ze sobą skorelowane. Można to było zaobserwować na przykładzie Polski. Jesteśmy opóźnieni, więc kryzys przyszedł do nas później. Dlatego bardzo dobrze się stało, że nie weszliśmy do strefy euro.
Ale niewiele brakowało…
To byłby niewybaczalny błąd. Dzisiaj korzystamy z elastycznego kursu walutowego i wielu innych benefitów, których byśmy nie mieli, gdybyśmy teraz byli w strefie euro. Nie chciałbym krytykować polityki Europejskiego Banku Centralnego, ale uważam, że jego prezes Mario Draghi znalazł się dzisiaj w ślepym zaułku, bo wszystkie pomysły na „ustawianie” stóp procentowych już mu się w zasadzie wyczerpały i nie bardzo wie, co dalej robić.
Myśli pan, że Brexit jest realny?
Obawiam się, że w przypadku Wielkiej Brytanii na wszystkie scenariusze trzeba się przygotować.
Czyli czerwiec może być przełomowy?
Jeśli popatrzeć na sytuację na globalnych rynkach finansowych, to one, pomimo gorszej końcówki roku, nie są aż tak wcale wysokie. Ale jeżeli w danym tygodniu pojawią się trzy negatywne informacje i czwarta zupełnie nieprzewidywalna, to rynki mogą zacząć panikować. Wtedy wszystko jest możliwe. Doświadczenie jest takie, że kryzysy są powtarzalne. Od poprzedniego minęło już de facto 10 lat, więc myślę, że powinniśmy się przygotować…
Poza tym martwi mnie też struktura na globalnym rynku akcji i długi. Liczba dużych graczy się zmniejszyła. Transakcje do 10 mld dol. są obejmowane przez zaledwie kilka podmiotów. To powoduje, że w warunkach stresu może się zdarzyć, że nikt nie będzie kupował i dostarczał płynności. Czyli możemy mieć sytuację, w której nastąpi dużo większe przeszacowanie rynkowe, niż było do tej pory.
I jak to się wtedy przełoży na Polskę?
Całe szczęście mamy elastyczny kurs walutowy, bo nie jesteśmy w strefie euro – to może nam tylko pomóc. Mamy stabilny system bankowy. No i jak już wspominałem, w Polsce tego typu kryzysy zawsze przychodzą z pewnym opóźnieniem. To wszystko działa na naszą korzyść. Bardziej się boję o sytuację w strefie euro. Przeciągający się tam słaby wzrost gospodarczy niezbyt dobrze jej służy.
Rozmawiał redaktor naczelny "Gazety Bankowej" Wojciech Surmacz
______________
Michał Krupiński, Prezes Zarządu PZU SA
Od 2011 r. prezes zarządu Merrill Lynch Polska i szef bankowości inwestycyjnej dla Europy Środkowej i Wschodniej w Bank of America Merrill Lynch. Odpowiadał tam za nadzorowanie i prowadzenie projektów fuzji i przejęć, finansowania na rynkach prywatnych oraz publicznych. Doradzał w zakresie zarządzania aktywami, polityki inwestycyjnej oraz struktury kapitałowej, między innymi w sektorze bankowym i ubezpieczeniowym. Wcześniej w latach 2008-2011 Alternate Executive Director – członek rady dyrektorów Banku Światowego w Waszyngtonie. Współdecydował o propozycjach pożyczek i gwarancji IBRD, kredytów i gwarancji IDA, IFC, gwarancji inwestycji oraz strategii i politykach Banku Światowego. W latach 2006-2008 był podsekretarzem stanu w Ministerstwie Skarbu Państwa, gdzie odpowiadał m.in. za nadzór właścicielski. Nadzorował program konsolidacji sektora energetyki. Posiada dyplom Szkoły Głównej Handlowej. Zdobył z wyróżnieniem dyplom studiów eksperckich w zakresie ekonomii na Uniwersytecie Katolickim w Louvain. Ukończył program MBA na Columbia University Graduate School of Business, studiował także na Harvard University. W 2012 r. uhonorowany został tytułem Young Global Leader przez Davos World Economic Forum.
Więcej do przeczytania w czerwcowym wydaniu "Gazety Bankowej".
